目 录

定位创新：借“快乐中国”理念谋求差异化突围
节目创新：以自制节目打造核心竞争力
编播创新：开创新的收视黄金段
营销创新：以客户为中心的“营销金三角”
资源创新：“借船出海”聚合强大社会资源
价值创新：打造战略性稀缺资源传播平台
运作模式创新：“四轮驱动”配合艺人产业链
市场创新：多元化运作、国际化发展
体制创新：大胆假设 小心求证
文化创新：文化创新与创新文化
评论：卫视品牌经营突围三法/乔江平
评论：从娱乐走向愉悦/钟以谦 孟丽莎


湖南卫视：十年品牌创新之路


文/尹良润 天津师范大学新闻传播学院副教授、博士
向菊梅 天津师范大学新闻传播学院研究生

经济学家熊彼特第一个将创新作为经济增值的内生变量进行系统研究，开创了经济学界对创新的系统研究。他指出，创新是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。比如采用一种新的产品、采用一种新的生产方法、开辟一处新市场、开辟一项新的供给来源、建立一种新的产业组织等。创新是经济发展的不竭动力，也是传媒业不断发展的不二法门。

十年来，湖南卫视不畏挑战，敢为人先，以积极的变革延续成长的动力，创造出许多令人惊叹的奇迹：自2003年起，收视率历年在省级卫视中排名第一，品牌价值和广告收入均呈加速上升趋势，这些斐然的成绩，正是“芒果精神”的核心——创新力，所结出的硕果。


定位创新
“定位的基本原则并不是去塑造新而独特的东西，而是去操作原已在人们心中的想法，打开联想之门，目的是在顾客心目中占据有利的位置。”
——美国著名营销学者杰克·屈特

借“快乐中国”理念谋求差异化突围

自艾·里斯与杰克·屈特最初将定位理论作为一种广告传播理论提出。“定位”的概念已延伸到营销领域，形成了营销定位理论，随后又扩展到企业的发展之中，形成战略定位。随着我国市场经济的发展，传媒业的商业属性也得到了认同和充分发挥。

但是，长期以来，中国的电视媒体一直存在定位模糊的问题。进入WTO之后，国外电视传媒业逐渐通过频道、栏目、节目等多种方式进军中国电视市场。中央电视台在进军国际市场的同时，也从未放松国内市场扩张。而省级卫视为了获得更大的发展空间，其自身定位也受到日益重视。

定位模糊 同质化严重

尤其在上世纪90年代末，省级电视台的上星打破了中国电视鲜明的行政层级和区域分割格局，形成中央电视台——省级卫视——地面频道的三级电视版图，造就了中国电视业市场化竞争的白热化。在此背景下的湖南卫视，面临的最大竞争对手无疑有二，一是中央级媒体，二是其它省级卫视。对于各省级卫视，当时几乎都走“综合台”之路，同质化现象非常严重，其中，“新闻+电视剧”是该模式的典型代表。并且，当时多家省级卫视都靠优质的电视剧在收视和广告收入上屡建奇功。

与中央电视台相比较，湖南卫视面临着新闻资源垄断和娱乐节目创新两大挑战。中央电视台掌握着引领行业规范的评判标准，拥有优秀的电视人才和先进的媒体技术，在新闻资源上更是处于近乎垄断的地位。湖南卫视要立住脚跟，就必须避开新闻节目这个央视所牢固占领的重磅之地。而且中央电视台还推出了一系列新型娱乐栏目，如将游戏与知识普及有机融为一体的《幸运52》，仿制英美节目《谁想成为百万富翁》的《开心辞典》，为普通人圆明星梦的《非常６＋１》。这些参与性极强、面向大众的全新娱乐节目为央视迎来了辉煌。2004年，央视综艺节目的收视份额由43.7%上升到49%。而与此相反，湖南卫视的娱乐节目几近遭遇整体“降温”，一大批游戏类、益智类娱乐节目因收视下滑被迫停播，如曾风光一时的《玫瑰之约》被撤离，《快乐大本营》遭遇瓶颈，曾创造收视佳绩的《欢乐总动员》风光不再，主持人大换血几乎成为该节目的惟一噱头。

“快乐中国”成就差异突围

央视综艺节目能够一路高歌，说明娱乐节目有很大的市场需求。而且，随着市场经济体制的运行，大众文化开始在中国广泛流行。人们在激烈的竞争环境中，更需要轻松愉悦和瞬时满足。于是，湖南卫视发扬“天下湘军”的艰苦卓绝精神，应时而变，突破自我，开辟了一条蓝海战略——将湖南卫视定位为中国最具活力的电视娱乐品牌。


湖南卫视节目中，与“超女”齐名的《快乐男声》 湖南卫视《快乐大本营》

2002年9月，湖南卫视提出打造“娱乐、资讯为主的个性化综合频道”，突出“青春、靓丽、时尚”的频道特色；2003年初，湖南卫视提出“锁定娱乐，兼顾资讯；锁定年轻，兼顾其他；锁定全国，兼顾湖南”的品牌定位策略。2004年6月，湖南卫视成为国内首家定位清晰的电视频道——秉承“快乐中国”理念，打造中国最具活力的电视娱乐品牌。自此，湖南卫视以“年轻”、“快乐”的姿态活跃在大众面前，不仅把收视目光锁定在年轻观众身上，还充分挖掘“年轻”的内容以吸引其他年龄阶段的人群。比如，2012年湖南卫视提出“年轻·可信赖”口号，力图在新的媒介与政策环境下挖掘“快乐中国”的新内涵。

“快乐中国”理念贯穿于整个湖南卫视——上至台长、下至最基层工作人员。在节目内容上具体表现为娱乐节目快乐化、新闻节目通俗化。所有节目都以“快乐”为中心，旨在为受众传递一种轻松、愉快的氛围。可以说，“快乐中国”定位的确立为湖南卫视今后的发展奠定了坚实的基础，引领了一阵又一阵的中国电视快乐旋风，同时在此品牌内核的统帅下，湖南卫视成功进行了一系列节目改革，形成了今天的高稳定度、高忠诚度收视群，成为众多广告主首选的投放平台之一。


节目创新
“做企业要敢为天下先，敢走前人没有走过的路，敢做前人没有做过的事情，做事情不能因循守旧，要有创新的态度、思维、举措。”
——世界著名营销大师彼得·德鲁克

以自制节目打造核心竞争力

湖南卫视非常重视自办节目。他们认为，只有自办节目才能将核心竞争力牢牢地掌握在自己手中。用湖南卫视总编室主任李浩的话说：“自办栏目可能不如电视剧的收视率高，但是能够培养电视台的品牌，因为观众不会记得《中国式离婚》在哪个台首播，却会记得‘超女’是湖南卫视办的。”不过，也许正是这条高难度的自制之路，才让湖南卫视显示出强劲的竞争力：央视市场研究股份有限公司媒介专项研究部针对国内主要46个上星频道展开的电视媒体质化研究中，在多项调查研究指标中都遥遥领先其他省级卫视，其中湖南卫视创新的、时尚的、年轻的形象指标均排名第一。作为大型选秀活动的开拓者，《超级女声》、《快乐男声》这些兼具观赏性和贴近性的活动一举奠定了湖南卫视在大型选秀节目中的霸主地位。

自制节目层出不穷

自上星以来，湖南卫视自办的优秀节目很多，比如《玫瑰之约》、《快乐大本营》、《超级女声》、《天天向上》、《智勇大闯关》、《阳光伙伴》、《变形记》、《吉列威锋英雄会》。尤其是2005年的《超级女声》，赛程设置、赛前准备、赛中细节、赛后延宕频出创意点，最终刻苦的选手、刻薄的评委与大众娱乐形成该节目的收视铁三角。还有《天天向上》，节目内容深入浅出、寓教于乐，形式上融多种表现元素于一体，上映不久就屡创收视新高。

2010年，湖南卫视从欣赏型娱乐转向社会型娱乐，陆续制作播出了健康生活、知识娱乐、婚恋交友、粉丝互动、电子商务、男性时尚等众多“中国第一档”节目，构建了更为丰富更具竞争力的品牌节目体系。其中《百科全说》、《我们约会吧》、《8090》三档创新节目将娱乐的触角伸向生活智慧、婚恋交友及青少年成长领域，产生了广泛的社会反响。

如今，湖南卫视再次主动创新，均衡节目结构，大幅提升了新闻类节目的数量和品质，也应该是对国家“限娱令”的一个积极回应。截止目前，5档非娱乐类节目已经次第亮相于电视荧屏。如关注人的生存、安全、幸福和尊严的《新闻当事人》、帮助公众增强法律维权意识的《辨法三人组》、建设公民道德的《平民英雄》。

“当今社会，提高道德品质是每个公民，更是有责任的主流媒体应该承担的社会责任。我们一定会坚持创新，努力打造更多反映相关内容的电视品牌节目。”
——湖南卫视副总监李浩

同时，湖南卫视还非常注重常规节目的创新升级。这使得《快乐大本营》15年来始终以新鲜的题材、多样的形式、清新的风格、新奇的内容保持着全频道最为稳定的高水准收视，令《晚间》、《娱乐无极限》、《背后的故事》等传统名牌栏目在各自的时段里“圈地为王”。

在电视晚会上，湖南卫视不断推陈出新，在深显芒果意蕴的同时彰显出强烈的社会责任感。如有欢乐喜庆的传统节日晚会、见证电视艺术发展的金鹰节，有引导和表现年轻人梦想、成长、感恩和责任的《成人礼》，有普及全民国防教育的《心的长城》、与观众进行互动的金芒果粉丝节，还有体现媒体担当与行动力的《玉树抗震救灾特别节目》。


至今，人们仍然难以忘记“赵薇版”《还珠格格》带来的收视风暴。

独辟蹊径：自制电视剧独播策略

在电视剧上，湖南卫视逐步探索，一改原来的独播战略，走现在的自制剧道路。《大长今》打开了“金鹰独播剧场”的收视市场，而伴随着优质电视剧资源的逐渐减少，各大电视台的独播剧竞争如军备竞赛般地惨烈无情。湖南卫视就此进行了深入地研究，并提出了新的战略：一是继续引进最顶尖的电视剧资源；二是与国内电视剧制作机构合作，联合制作出优秀的国产电视剧；三是大幅提高自制剧比重，强化芒果品牌烙印，丰富剧目品类。

自制剧的益处很多，从策划制作开始，不仅有利于电视台控制成本，拥有独家版权资源，还便于培养电视台的部分衍生资源。湖南卫视的电视剧“自制意识”觉醒于20世纪90年代，当时与台湾协同制作播出了一系列电视剧，如《六个梦》、《一帘幽梦》、《还珠格格》。其中，《还珠格格》开辟了电视剧合拍的先河，成为中国电视剧走向市场的一个标杆。随后，湖南卫视就电视剧的经营做了大刀阔斧的改革：加大对自制剧的投入和制作，将电视剧播出的时间段延后，打造新的“后晚间黄金档”。《又见一帘幽梦》、《丑女无敌》、《一起来看流星雨》、《步步惊心》等一系列电视剧的播映就是这一改革的成果，《丑女无敌》的高广告收入甚至开辟了电视剧中植入广告的新天地：植入广告明朗化、立体化，植入广告低频率曝光向高频率曝光转变、静态向动态转变。


《丑女无敌》第三部宣传画面

植入广告的策划难点在于提炼有价值的卖点和设计新颖合适的产品。湖南卫视的植入广告原则是收视率第一、植入广告第二，无形植入优先、硬性植入弥补，在产品、价格、销售和传播上有属于自己的一套做法。定价上，除了传统意义上的广告价格和折扣标准外，还综合考虑电视剧创作品质、植入广告品质、合作品牌的品质；产品上，会配备专门的商业编剧和商业制片，跟组监督电视剧拍摄制作过程，以保证广告与剧目的匹配度和隐形度；传播上，采用线上线下联动的方式，不但对自身的媒介资源进行整合，利用频道各个栏目、宣传片、网站进行宣传，而且联合其他媒体特别是新媒体，利用新兴网络产品强化即时互动。这种规范化的工作流程、专业化的产品规划、策略化的植入原则，在电视剧良莠不齐、植入广告价格混乱的市场环境下保证了湖南卫视自制剧道路的顺畅，并为广告客户提供了新的有效的广告投放渠道。据传力传媒估计，《丑女无敌》第一季给联合利华的广告效果是它将同样的钱用在传统广告形式上所取得成效的四倍。


编播创新
电视节目编排是一个频道和观众交互的独特语言，不仅要求节目与观众的生理和心理能够对应，同样要求一个频道整体编排与观众生活规律和心理节奏对应。掌握好电视编排的技巧，既是电视竞争的基本手段，更是电视为大众服务必须的本领。

开创新的收视黄金段

一般情况下，电视台采取带状节目（Strip）与块状节目（Block）两种编播方法。带状节目指一个频道在每天同一时间内安排同一节目，这个节目的长期样态呈现出连贯性，有助于培养受众固定的收视习惯。块状编播的具体操作是把类型相同的节目有机组合在一起，让受众在频道内部形成顺流，有助于维持稳定的收视群体。湖南卫视对电视节目编播方式进行了创新，一方面采取块状与带状相结合的“编播季”模式，另一方面打造电视“后晚间黄金档”。

采用“编播季”模式

借鉴于美国商业电视台中“电视季”（Television Season）的概念不仅可以迎合和塑造受众，培养受众的“约会意识”与忠诚度，整合电视台的节目资源，还可以增加广告的投放方式，降低广告商投资的风险系数，从而实现电视台与广告商的互利共赢。对于这个舶来品，湖南台并非亦步亦趋全息拷贝，而是用“全球化视角，本土化操作”理念为其赋予了新的内涵。

2004年《超级女声》在国内首先尝试了按季编播节目，随后《快乐男声》、《快乐女生》等节目也一反以往的旧式编播方式，带领受众走入了娱乐的狂欢季，让所有人都认识到了季播对广大受众深刻的影响力。2007年，湖南卫视提出“4+3”的编播季模式。其中，“4”指周一到周四采用带状季播栏目，主打月度特色活动，如《变形计》、《以一敌百》。“3”指周五至周日采用点状招牌栏目进行跨月播出，如《快乐大本营》、《越策越开心》、《背后的故事》。作为2008年湖南卫视全新打造的重量级节目，《天天向上》的编播突破性地用了大时间板块，在周五黄金时间19:30-22:00播出，时长达两个半小时。“娱乐脱口秀”节目在如此长的时间段里获得持续的高收视，极大改变了业内对电视栏目时间长度的固有观念，也突出了《天天向上》整体节目资源的有效利用率。

不过，“4+3”模式存在自身的缺陷：第一，节目编排的内容大都只是拿现有的节目进行重新组合，为了“季”专门设计的内容为数不多，给人生搬硬套的感觉。第二，由于宣传和经营的需要，一些节目的编排变得毫无规律，整体看来显得孤立突兀。于是，2011年湖南卫视又推出“新春合家欢季”编播模式，包括1、2月“新春合家欢季”，3、4、5月“幸福生活季”，6、7、8月“青春偶像季”和9、10、11、12月“金色梦想季”。每个编播季均围绕一个主题进行节目编排。如在第二编播季的“幸福生活季”中，湖南卫视量身订做了中国首档生活方略体验节目《好好生活》、中国第一档代际情感互动秀《称心如意》来阐释“幸福生活”这一主题。而作为2011湖南卫视的开年巨制和战略先锋，“新春合家欢季”一经推出便取得了傲人的成绩。《2010-2011跨年演唱会》、《春节联欢晚会》在激烈的竞争中傲视群雄，《元宵喜乐会》收视份额同比2010年上升81%，位居同时段全国电视节目收视第二。


湖南卫视2011春节联欢晚会年味十足、热闹非凡 湖南卫视2012跨年演唱会现场盛况空前

打造“后晚间黄金档”

由于对自办栏目的重视，加上传统黄金时段电视剧同质化严重，国家广电总局对黄金时段剧目类型、广告编排的政策进一步收紧，2006年初湖南卫视对自己晚间的栏目编排作了重大调整：原先安排播放电视剧的黄金时段被用来推广和宣传自办栏目，进而确立“7：30”电视节目带，电视剧则被安排到22:00播放，名为“金鹰独播剧场”。

不过，一开始对电视剧播放时段的调整还是个无心插柳之举。2005年9月，湖南卫视引进韩国励志大戏《大长今》，由于广电总局规定，引进剧一律不准在晚间黄金时段19:00-22:00播出，湖南卫视不得不将其全台的晚间栏目进行临时性调整，一些自办栏目纷纷提前到黄金时段播放，为《大长今》让路。播放时段上并不具优势的《大长今》在收视表现上却颇为出彩，不仅创下了非黄金时段的全国最高收视记录，还为湖南卫视轻松拿回4000万元的广告收入，巧合地成为了湖南卫视调整晚间电视时段的“试金石”。鉴于《大长今》的高收视，湖南卫视随即正式将晚间的金鹰剧场调整到22：00播放。2006年初，重点推出的港剧《金枝欲孽》继续保持《大长今》播放时的高收视，在全国13个主要城市收视突破10个点。通过这些大戏收视的带动，湖南卫视逐步打响了22：00时段的品牌。


2005年，湖南卫视引进韩剧——《大长今》 2006年，湖南卫视推出港剧《金枝欲孽》继续高位收视

22点以后播出电视剧对观众的生活、收视习惯是个挑战，要想长久地稳定该时段的收视群体并不容易，湖南卫视为此进行了精心的打造和经营。通过收视调查分析，湖南卫视发现，22点以后的受众群年龄在25至45岁之间，尤其以30岁左右的白领女性居多。因此，根据她们的审美要求，湖南卫视确定了“健康向上、细腻、以情动人、故事好看”的选片风格，以一些精品引进剧和经典老片作为该时段电视剧的主打类型，并通过“独播剧”的版权购买方式排它性放映，提高观众对剧场的忠诚度。

除此之外，湖南卫视还善于整合频道内部资源，为电视剧播放宣传造势。《大长今》播出时，湖南卫视的许多栏目，如《晚间新闻》、《音乐不断》、《快乐大本营》、《背后的故事》都根据自身栏目的特点制作了有关《大长今》的专题节目；日本电视剧《阿信》播出时，湖南卫视更是以青春励志为噱头，与同期推出的超女比赛捆绑宣传……基于这些经营运作策略的独具匠心，很多投放到此时段的电视剧取得了不错的收视成绩，随之便形成了一个新的电视收视黄金段。


营销创新
湖南卫视为了更好地实现频道价值和优势，与客户需求的联通，提出了构筑“营销连环金三角”的概念——全面实现节目贴近观众、品牌拉动市场、频道服务客户的“营销金三角”策略。

以客户为中心的“营销金三角”

电视频道的营销要做到既有收视含金量，又有服务美誉度，才能赢得固定和长久的客户。在营销服务上，客户最大的要求就是服务要全线贯通，相互联通，不断完善广告策划、投放、监播的全过程服务机制。而在过去相当长的时间里，电视频道往往是重观众、收视，却没有在各环节上与客户充分沟通。湖南卫视为了更好地实现频道价值和优势与客户需求的联通，提出了构筑“营销连环金三角”的概念——要全面实现节目贴近观众、品牌拉动市场、频道服务客户的“营销金三角”策略。

同时，伴随着新媒体的崛起及广告政策的缩紧，广告目标市场开始出现碎裂，电视广告“贵”时代已经来临。随即在广告界迅速诞生了一种新的营销模式，那就是以向目标消费者最经济、最便捷、最有效地传递信息为特征的整合营销。广告思路也要做出调整：由经营数量型向经营质量型转变，由经营资源型向经营价值型转变，由纯粹经营硬广向硬广与软广相结合转变。

不再只有广告部单打独斗，而是台内各部门集体合作；不再只是强调“创意之上”，而是做好整个营销过程的系统策划。湖南卫视一改过去的广告模式，从创意到策略，从策划到整合，从资源到执行，为客户提供一种“整合打包式”的服务价值。

其中，广告客户是终极目标。在公正透明的广告价格前提下，充分利用策划思维对广告客户实施个性化定制。对于那些主动找上门来的企业，湖南卫视先为他们制作出详细的市场分析报告及相关的媒体投放建议，之后再帮助客户认真分析他们的品牌或产品与自身品牌定位、受众定位之间的吻合度，以及与节目本身定位的契合度。对于那些吻合度、契合度较小的品牌或产品，为避免因“双方不对路”给企业带来不必要的损失，在晓之以理的基础上均予以婉拒。而对于那些具有一定关联度的品牌或产品，积极主动地为其制定更为准确的策划。

在价值链上，企业关心的是最终效果，媒体注重的是传播价值，代理公司的专业支持和相对超脱的操作正是两者之间的强力胶。然而，当自身的成长达到一定程度的时候，广告代理制就出现了许多的不足，尤其是在湖南卫视成为强势广告平台以后。试想，如果节目的经营权分散在媒介代理公司手里，那么一旦因为节目或活动的需求，需要将各种资源进行整合时，你就会望洋兴叹、束手无策。在此，应打破经营上的传统思维定势，迅速确立自主经营模式，以更好地进行媒体整合营销。


一届又一届“超女”“快男”为多少企业成就了品牌神话？

与蒙牛一起成功拉开“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”大幕是湖南卫视进行整合营销的标志性事件。一是在海选和分赛区选拔赛阶段与各地方电视台展开合作，二是充分利用互联网、短信等现代传播手段，将全国各地的歌迷聚集到一起；三是对赞助商的资源进行全方位整合。与珀莱雅合作推出2011年“金鹰剧场”，是湖南卫视进行整合传播的又一成功案例。2011年，珀莱雅斥资2亿重金买断金鹰剧场全年冠名权，原因主要在于看重湖南卫视在电视剧选择、时段编排、宣传配合上的能力。最终，湖南卫视也没有让珀莱雅失望：据商超渠道反馈，销售增长超过30%，致使生产滞后于销售。而且在《宫》和《回家的诱惑》收视大红之际，社会上产生了许多二次传播现象：珀莱雅的LOGO占据大大小小的户外广告牌，珀莱雅官网开辟了相应的flash游戏页面，各大门户网、论坛、视频网及购物网对珀莱雅品牌进行自主宣传，浙江新闻网甚至将珀莱雅崛起的案例作为浙商的荣耀连续报道。


剧集《宫》与《回家的诱惑》的收视大红，也在社会上产生了二次传播。

当前，媒体资源稀缺时代早已结束，受众消费已进入媒体“自助餐”时代，电视市场的主动权移交到买方手中，媒体的广告部门应尽快完成从“坐商”到“行商”的转变。正如湖南卫视广告部主任樊旭文所说，“资源是未来媒体竞争的胜负手，而资源是需要加工、需要整合的。对于媒体应该保证对资源的全面支配和有机整合，不然会造成资源的浪费或闲置。”

所以，湖南卫视充分地利用各种资源，整合广告、促销、公关、赞助等多种传播方式，帮助蒙牛集团成就了从7个亿到25个亿的市场神话。也正是感召于湖南卫视拥有强大的整合资源能力，青岛啤酒率先与之挥笔签下三年的合作之约，民生药业果断赞助其节目《阳光伙伴》；宝洁的“媒介4人团”亲临湖南卫视，并以《谁是英雄》启动两者之间的战略合作；美的集中投放抢滩“730”、“830”黄金档；美肤宝花巨资一次拿下全年晚会冠名权。目前像宝洁、可口可乐、伊利、步步高、青岛啤酒等国内外一线品牌在湖南卫视的广告投放量占其总量的60～70%。


资源创新
“船”，正是丰厚而又有限的社会资源。说它丰厚，是因为社会之大，各种资源层出不穷；说它有限，是因为其中最有价值的部分往往是稀缺的，是各大媒体争夺的焦点。

“借船出海”聚合强大社会资源

由于受行政等体制因素影响，中国省级电视台的收视大多是以区域为主。区域性的市场空间毕竟有限。对于经济薄弱、资源匮乏的地区来讲，出生在这里的电视媒体不能从中吸取优质营养，只能“借船出海”，在“船”的身上获取另外的发展之道。而这只“船”，正是丰厚而又有限的社会资源。说它丰厚，是因为社会之大，各种资源层出不穷；说它有限，是因为其中最有价值的部分往往是稀缺的，是各大媒体争夺的焦点。

自建渠道与“借船出海”

一般来说，对于区域性资源匮乏的省级电视台来讲，若要获取另外的发展渠道，有两条基本途径：一是完全自建渠道，即在外地或国外直接投资新的渠道，掌控平台和收益。这种方式有四点缺陷：对外传播的鸿沟；国外传媒市场的壁垒；当地文化的障碍；不熟悉地域投资的风险。因此，“借船出区域”或“借船出海” 常常是电视媒体经营者的优选。如湖南卫视与青海电视台的合作，实现了“借船出区域”，将过剩的或已有的品牌节目制作能力通过青海卫视打包上星，既实现了内容产品的多次售买，做活了“存量”，又拓展了卫视渠道，增加了在国内电视市场的话语权，还可以通过渠道的扩展实现盈利模式的拓展、品牌的提升。

无论是自建渠道还是“借船出海”，都应建立在以下三个方面的基础上：1.立足于整合电视台资源，构建风险转移和多点支撑电视媒体的新产业链，即有相应的盈利机制；2.新渠道创建必须服从于集团发展的整体战略，事前事后要有相应的评估机制和相应的盈利预期，以及独立的抗风险机制；3.合作的目标在于共赢，而不是损害本台集团的相关资源。


（左）由湖南卫视承办的“中国金鹰电视艺术节”活动现场
（右）国外预选赛的播出，令“汉语桥”进入了更多观众的视线

承办知名奖项、赛事

湖南卫视在抢夺社会资源的行动上一直很迅速有效。开山之作是对“中国金鹰电视艺术节”承办权的据为己有。“金鹰节”是唯一以观众投票为主选方式产生的全国性电视艺术综合大奖，也是中国第一个以国产电视艺术作品作为评奖和交流对象的电视艺术节庆活动，在中国电视人中的号召力、影响力不言而喻。湖南卫视自2000年来一直是它的承办方，最大收获无疑是提升了湖南卫视的行业地位和影响力。不过，也恰恰是这种贴近草根的定位、专业的制作能力、强大的创新能力、优质的宣传平台以及雄厚的观众基础，为“金鹰节”提供了良好的发展环境和条件。

而湖南卫视抢夺全球注意力的另一有力动作是对“汉语桥”决赛晚会的承办。2002年诞生的“汉语桥”中文比赛，至今已成功举办12届。来自世界70多个国家的近千名外国汉语学习者来华参加了比赛，各国参与预赛活动的学习者达10万余人。2008年，湖南卫视正式将这一全球性资源揽入怀中，承办当年的第七届“汉语桥”决赛晚会。由于湖南卫视对当年“汉语桥”的国外预选赛进行了连续拍摄和播出，使得“汉语桥”这个中文比赛霎时间进入了更多观众的视线。然而我们知道，这不仅仅提高了“汉语桥”比赛的知名度，还将湖南卫视自身放置在了世界各国人们的视野之下。

抢占全球性体育资源

抢夺价值非凡的全球性体育资源是湖南卫视聚合社会资源的经典之作。比如凭靠《国球大典》，在其它省级卫视之前抢先将国际乒联、中国乒联和全球16位世界冠军揽入自己的资源矩阵；凭靠《我是冠军》，与青岛啤酒一起将“08奥运”资源节目化，吸引了观众对“08奥运”的首批关注目光，同时也抢占了奥组委这样的政府资源、中央人民广播电台这样的全国媒体资源以及一大批的体育明星资源。中国传媒大学金梦玉教授甚至评价称：“《我是冠军》宣布了湖南卫视这个地方强势媒体逐渐消除了资源劣势，相信前面的路子会越走越宽。”

“主流气质、公益频道”、“责任媒体、和谐家庭”、“剧行天下”、“故事频道”……面对各大省级卫视纷纷瓜分市场份额，湖南卫视经过严谨思考后，决定向全国、全世界进军，抢夺最能给受众带来“快乐”的市场资源。于是与终极目标相同的利益体展开合作，抢夺全球范围内的强大社会资源，便自然成了湖南卫视解决内部资源瓶颈问题的有效举措，最终也因此成就了“万丈高楼平地起”的媒体传奇。


价值创新
企业和品牌要做大做强，一个重要的策略是要善于借助强势媒体平台这个稀缺资源的辐射力和影响力。

打造战略性稀缺资源传播平台

达尔文有句名言：能够生存下来的，不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化最快作出反应的。随着时代的进步，互联网的普及以及新媒体的崛起，媒体环境、传播市场发生深刻变化，营销上的目标市场开始碎裂，传播上的注意力变得稀缺。于是，“精准营销”和“实效传播”等新传播方式应运而生，成为了业界的一道新命题。

而以“精准营销”和“实效传播”为代表的新传播运动，也面临着很大的机会和挑战。首先，当消费者的生活被众多媒体分割成碎片，单一的媒体平台显然不能满足真正的精准传播与效果传播的需要；第二，企业要求的精准营销和实效传播，一是要精确地找到消费者，二是要将有针对性的信息，通过最经济、便捷、有效的渠道组合，最大化的传递到消费者眼前，甚至心智，从而产生实效。

新传播的精准与实效

在新整合传播中，精准也好，实效也好，都离不开一个前提，即受众规模大小和受众构成特色。所以，收视的质和量永远是硬道理。而湖南卫视传播的基础价值，正是来自这两个方面。“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”企业和品牌要做大做强，一个重要的策略是要善于借助强势媒体平台这个稀缺资源的辐射力和影响力。而湖南卫视，这个品牌特征和受众特征高度契合的媒体，恰恰就是能够帮助企业打造强势品牌、促进产品销售的“快乐行销平台”。

收视无疑是一个衡量电视媒体价值最重要也比较直观的指标，但是基本上只能代表有多少观众。什么样观众能看到，看了以后心理和行为如何，则意味着电视媒体的影响力的大小，同时也具有极强的企业市场营销上的实效意义，将直接提升企业亲和力，品牌美誉度、产品销售量。

在今天，一方面年轻观众逐年流失严重，特别是年轻观众的注意力的稀缺资源；另一方面，在湖南卫视的整体观众规模不断上升的前提下，非常难能可贵的聚集了年轻人的兴趣、爱好以及亲和力。这一点，不管是开展精准营销，还是实效传播都是非常重要的一个出发点。而湖南卫视在高品质的收视上以及二次传播所铸就的高影响力上，其收视呈“稳定、超高、精准、均衡”特征，连续8年排省级卫视第一，连续10多年是中国电视“top10” 中唯一的非央视频道。其中，年轻群体是主要观众。

传媒影响力，是传媒作为资讯传播渠道对受众的社会认知、社会判断、社会决策及相关的社会行为所打上的属于自己的那种“渠道烙印”。如果说高覆盖率可以推动全国品牌传播，将品牌知名度纵向推广到底的话，那么高影响力则可以直接锁定品牌稳定消费群，有利于品牌的二次传播，直接提升企业亲和力、品牌美誉度、产品销售量。


不论是《一起来看流星雨》中的植入广告，还是《天天向上》的冠名播出，湖南卫视与客户共同创造了许多共同成长的案例

创新支撑快乐行销平台

湖南卫视是一个以创新为支撑的娱乐行销平台。创新，是湖南卫视的核心竞争力。在传播价值上，湖南卫视不是简单地为客户播广告，而是从创意到策划、从资源到整合全方位地，为客户搭建一个物超所值的快乐传播空间。这些年来，湖南卫视与客户共同创造了许多共同成长的案例。如在活动行销方面：蒙牛酸酸乳《超级女声》，步步高音乐手机《快乐女声》；在植入广告方面：联合利华《丑女无敌》，荣威汽车、香飘飘、中国银行《一起来（又）看流星雨》；在节目冠名方面：创维酷开TV《挑战麦克风》，特步《天天向上》，珀莱雅《金鹰剧场》……可以说，这些成功的合作是对湖南卫视娱乐行销的最大肯定。

湖南卫视台长欧阳常林曾对蒙牛说：“除了呼号和台标，我们什么都可以给你”。这意味着“用我的平台来搭载你的产品，用我的影响来行销你的品牌”，在操作上与湖南卫视结合越紧密的客户，将会获得更多的广告附加值。据了解，湖南卫视不久将开辟“软广”战场，很多产品形式正在研发论证中，如：虚拟广告（广告数码信号）、聚焦广告（捆绑热点话题）、体验广告（对接网购）、活动小型化（联手新媒体，降低活动门槛）、全节目植入（在全频道节目资源中植入商业元素）。相信这些创新载体将为广告客户提供更大的增值空间！


运作模式创新
创新是一项复杂而繁重的工作，需要媒体打造一场全员参与、全程互动的创新组织行动。其主要在于，建立行之有效的运营管理机制。

“四轮驱动”配合艺人产业链

在当今的电视媒体环境下，节目必须尝尽电视娱乐的一切可能，并由节目创新、活动创新走向品牌创新，从单频道走向跨媒体组合，使频道从凭借重点栏目的点状影响转为凭借频道整体内容的面的扩展。创新栏目一旦形成品牌，便拥有了独家优势和核心资源，便拥有了稳定的收视人群，对巩固收视率和观众重视度意义重大。

“四轮驱动”令创新与市场对接

创新是一项复杂而繁重的工作，需要媒体打造一场全员参与、全程互动的创新组织行动。其主要在于，建立行之有效的运营管理机制。以湖南卫视的“四轮驱动”模式为例，即在总编室的统领下，节目部门、广告部门、广告客户和制片人共同协商解决节目创新中的问题。这从根本上改变了传统的节目制作播出与广告业务脱节的弊病，将节目创新过程与市场进行全程无缝对接，在保节目品质的前提下，充分满足了广告客户的传播目标。

还记得在2005年超女圆满收场后的高层封闭会议上，湖南卫视“全民皆兵”，就“超女为我们带来什么？超女让我们失去什么？2006年的超女我们还能做些什么？”问题展开深入讨论，随之提交数百条相关的新方案。同样的事情发生在2009年下半年，当时湖南卫视竞争力出现疲态，决策层为有效提升频道的品牌竞争力，采用招标方式向台内外多渠道吸纳创新方案。最终不到一个月，湖南卫视就收到创新方案54个，其中台内递交的44个，台外独立电视制作公司递交7个，海外传媒电视机构递交3个。短时间内打完一场复杂的节目方案创新战，这无疑印证了以项目为中心的团队力量以及“四轮驱动”机制的有效性。

以艺人产业链打通节目

影视屏幕上光鲜亮丽的明星不是孤立的个人，其背后有一个庞大的工业体系，他们的主要目标是通过发现明星，培育明星，炒作明星，进而控制票房甚至控制观众。在中国明星培养机制不够完善的情况下，湖南卫视为观众发现培养了一系列明星，比如从娱乐节目中走出来的何炅、谢娜、汪涵，从选秀节目中走出来的李宇春、张靓颖、周笔畅、张杰、魏晨，从自制剧中走出来的杨幂、冯绍峰、张翰。这些人气涨高的明星，既掀起了湖南卫视的收视狂潮，又提升了中国传媒市场的人才竞争力。


湖南卫视打造明星（部分）自左至右：何炅、谢娜、汪涵、李宇春、周笔畅、杨幂。

湖南卫视制造明星有自己独特的娱乐产业链。最突出的一点，就是打通自身的各类节目。在主持人培养上，湖南卫视不遗余力地进行个性化包装，在量身打造符合主持人风格的节目同时，利用各种手段推销主持人，增加主持人曝光度和亲和力。谢娜、张杰的分手复合直至甜蜜结婚就是湖南卫视的成功策划。在演艺明星培养上，湖南卫视不仅开公司打理艺人经纪，还利用自办栏目进行重点包装。尤其在艺人宣传上，湖南卫视更是极尽话题营销之能事。比如在独播剧《宫》的男女主角冯绍峰、杨幂的炒作上，先是在综艺节目中频频亮相，之后再打两人的绯闻恋情牌，引得粉丝们尖叫声不断，最终促使湖南卫视的电视剧版权酬金大幅翻身。


市场创新
娱乐是当今人们的“集体认同”，具有超越国界的能量。我们应当尝试充分利用自身资源优势，通过多元化经营打造国际平台。

多元化运作 国际化发展

娱乐是当今人们的“集体认同”，具有超越国界的能量。近几年来，湖南卫视正是在“两个走出去，一个立起来”（从体制内走出去，从国内走出去，市场主体要立起来）的战略指导下，利用“快乐”这个定位优势寻求纵向（全媒体）和横向（全球）范围内的合作与拓展。

横向上，我们不应再满足于仅做一个制作节目赚取广告费的播出平台，而应当尝试充分利用自身节目及受众资源优势，通过多元化经营将自身打造成集合电视、电影、游戏、网络、艺员经纪、电子商务为一体的多兵种集团军。2009年，湖南卫视与盛大网络联合成立“盛视影业有限公司”，主营电影和电视剧的制作发行及相关衍生业务。盛大网络拥有盛大游戏、 盛大文学、盛大在线等主体业务，而湖南卫视上有游戏，中有艺人经纪，下有影视产品，两者合作可谓内容与平台兼顾，将资源优势发挥到最大。

2009年，湖南卫视通过新成立的“快乐购物”公司，为受众整合出一条“四合一”（电视、网站、型录、广播）的无店铺销售通路。随后不久，又创建电子商务结合电视媒体的全新商业模式——联合“快乐购”与淘宝网共同组建“快乐淘宝文化传播有限公司”，双方共同销售湖南卫视合作品牌的现有卖家商品以及与湖南卫视旗下知名艺人相关的衍生产品。这种将电子商务平台搬上银屏的做法，很好地将用户注意力转换为了购买力。

此外，湖南卫视努力与新媒体嫁接，力图在新的环境下保持媒介优势。2009年7月，湖南卫视网与金鹰网合并，成为一个集网络游戏、网络电视、娱乐资讯于一体的多媒体门户端，同时成立独立的芒果国际传媒公司。其中的芒果TV实现了基于H.264高清标准的视频直播、点播技术，并在全国广电系统中率先完成电脑、手机、电视的三大平台终端布局。2010年，又与腾讯签署战略合作框架协议，湖南卫视显然已呈现出在新媒体中再造一个“快乐中国”的雄心。

纵向上，从2004年10月开始，湖南卫视的海外版频道先后通过中国长城平台、澳大利亚翡翠互动中文电视平台、美国麒麟电视平台成功落地美国、加拿大、法国、日本、澳大利亚等国家地区。2009年，为打造“快乐全球华人”的华语娱乐电视媒体，湖南卫视全面整合湖南广电系统内的优质资源，正式开启“湖南卫视国际频道”， 在香港有线24频道、香港宽频714频道同步播出，覆盖香港110万有线电视及IPTV用户。


《名声大震》与国际传媒巨头展开深入合作 海外很多电视机构和商业公司洽谈购买《挑战麦克风》
内容及模式

而在具体的节目上，湖南卫视也有一系列“国际化”动作。比如将《还珠格格》成功打入海外市场。与国际传媒巨头展开了深入合作，频繁引进国外优秀的节目模式，如源自《美国偶像》的《超级女声》，源自《Just the Two of Us》、《Strictly Come Dancing》的《名声大震》。《超级女声》冠军李宇春接受伦敦市长邀请到英国开办中国新年演唱会，季军张靓颖接受美国第一脱口秀主持人奥普拉的采访，海外很多电视机构和商业公司也洽谈购买“超女”、《挑战麦克风》等节目的内容和模式。


体制创新
“企业的成败在于能否创新，尤其是在当前新旧体制转换阶段，在企业特殊困难时期，更需要这种精神。”

大胆假设 小心求证

湖南卫视历经三次体制改革，第一次始于1993年出任湖南广电党组书记的魏文彬。20世纪90年代，中国媒体主要靠财政拨款维持生存，“不犯导向错误”是媒体人的最大追求。然而刚刚被委以重任的魏文彬却不安于现状，在坚持“导向金不换”的前提下，对湖南卫视进行了大胆的改革：引入竞争机制，成立湖南经济电视台，实行栏目制片人制与栏目淘汰制，赋予制片人必要的人、财、物支配权。这次改革使湖南卫视建立了现代传媒集团的产业雏形，并且，随着《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《还珠格格》走上荧屏，湖南卫视初步建立起了自己的品牌，在1998年顺利登陆资本市场。

2002年，传媒市场风云突变，湖南卫视收视率短短两年时间下降了50%。在这种艰难的环境下，湖南卫视启动了以内部整合为目标的第二次改革，关键步骤是创建生产、播出、营销三大平台。在此阶段，源于对《超级女声》、《快乐男声》等大型娱乐活动的成功推出，湖南卫视大幅提升了自身的收视率、知名度和影响力。2009年，湖南卫视进行了以管办分开、制播分离为目标的第三轮改革，其中将湖南广播影视集团改制成为了湖南广播电视总台，而湖南广电资产中可经营的部分被剥离出来成立了芒果国际传媒。

改革是为了发展，每次改革在为湖南卫视的壮大创造良好机遇的同时也带来挑战。就拿第三次改革来说，十六大报告提出的经营性产业与公益性事业可以分离的政策为湖南广电制播分离的实施提供了最有力的保障，但湖南卫视如何界定经营性与公益性产业的概念，才能确保国有资产的增值保值、意识形态的稳定及社会核心价值观的塑造？制播分离大力实施加大了全国广电人才的流动，湖南卫视又如何创造条件吸引、留住人才，如何规范集团内部的人才管理？在内容为王的电视时代，湖南卫视又如何科学考核自办节目与引进节目？在互联网普及的时代，湖南卫视的节目内容、节目形式又如何与新媒体对接？这一系列问题使湖南卫视一直都在谨慎中前行，既有如履薄冰的风险又有胜利后的喜悦。

不过，细数湖南卫视的每一次改革：产业化发展、资本性运作、平民化追求、全国性扩张、国际性竞争，我们发现他们都将目标定在“中国第一”：传媒上市，力求最先；产业基地，力求最大；内容生产，力求最强；娱乐品牌，力求最火。也许正是这种敢于吃螃蟹的精神，才使得湖南卫视在复杂的形势下抽丝剥茧，为同行开辟出条条前景广阔的道路。


文化创新
“21世纪的企业竞争将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业将会失去发展所必需的营养，企业发展就会面临困境。”
——美国当代经济学家莱斯特

文化创新与创新文化

所有的创新归根到底都是文化的创新，文化创新是湖南卫视十年创新的精神源头。文化创新无形，因而也最难模仿。它源于湖南人的传统精神——敢为人先、奋力拼搏。湖南卫视将全体员工锻造成同呼吸、同成长的共同体，用创新力和责任感去完成对所有利益相关者的庄严承诺。

对湖南卫视而言，下一步应该是如何将这种文化创新固化下来，沉淀成一种可以穿越时光的创新文化。优秀的企业文化是企业战略实施的保障，是企业制度管理的补充和延伸。研究表明，世界企业500强之所以胜出的根本原因就在于他们善于为企业文化注入活力，充分发挥企业文化的有效功能。

湖南卫视自上而下正将创新融入企业文化的内核，他们正在努力培养一种创新文化，这股力量是湖南卫视十年来发展壮大的精神支柱，是湖南卫视得以成功的“软实力”。也许，正是这股强劲的“软实力”，才让湖南卫视拥有了一群劲儿往一处使的电视人；正是这股强劲的“软实力”，才让湖南卫视建立了宽松的创作环境，打造了创意性强的执行团队；正是这股强劲的“软实力”，才让湖南卫视获得了居高不下的收视率和影响力；正是这股强劲的“软实力”，才让湖南卫视完美实现了2002年之后的华丽转身，长久绚丽在中国传媒的大舞台上。

中国的和平崛起亟需一批世界级的媒体，湖南卫视具备这种雄心和实力，祝愿他们的创新之路越走越宽，让世界都能倾听古老中国的年轻宣言。


卫视品牌经营突围三法


文/乔江平 北京中健龙和策略机构总经理

目前，我国拥有包括中央台和地方卫视在内的上星频道共45家。如果在北京打开机顶盒，通过歌华有线网络进入观众视野的频道多达147个。如果观众在每个频道停留均10分钟，则需要24.5个小时。但是，CSM的数据恰好是相反的，近十年来，晚间黄金时段收视率不断下降，累计下降了近10个百分点。同时，2011年上半年所有调查城市观众收视时间已经降低至每天168分钟。由此，电视媒体在被新媒体不断挤压而日益缩小的市场份额的争夺战，更显白热化，“一将功成万骨枯”，每一个点市场的增长意味着巨大的投入和努力。在此情形下，品牌经营的话题被重新拾起。

国内电视媒体事业性、商业性的双重性质决定了其多年来忽视、限制品牌的建设和发展。于是，当媒体被选择、成为大众消费的商品时，品牌营销概念也从消费品领域进入媒体掌门人的视野。遗憾的是，不少媒体简单地把品牌归结到色彩、图形乃至口号上来，因此有网友发出“芒果，番茄今天你吃一个”的调侃。

事实上，这些符号乃至口号没错，但仅仅停留在媒体机构品牌上；从品牌架构体系理论来讲，媒体机构品牌——频道品牌——栏目品牌——主持人品牌，是一个由大到小、由上到下、由身份到形象、由内容到载具的有机延伸。在中国35岁以上的电视观众中，相信每个人都会把小崔和《实话实说》联系在一起，乃至最后“实话实说”成了一种固定社会句式，即便把小崔和《实话实说》从CCTV挪到其他媒体，恐怕仍有观众叫好，可见其品牌穿透力之强。

但现在如果在晚间遮盖台标做一个测验，我们会发现有“安能辨我是雌雄“的困惑——A台和B台品牌个性全失，可见树立和经营品牌不是一件易事，关键是定位。在此笔者提出如下建议：

定位一：为观众构建全方位类型化节目体系

眼下从大众媒体到分众媒体到圈子媒体乃至到以微博为代表的自媒体，大众媒体的影响力越来越弱，互联网与电视几乎势均力敌。如果仍然按照旧有思维定势去定义黄金时段，捕捉最大广度的观众，一定会输得很惨。在这里可以看一下湖南卫视，从2002至2012年，其品牌定位经历从“娱乐资讯为主的个性化综合频道”——“锁定娱乐，兼顾资讯；锁定年轻，兼顾其它；锁定全国，兼顾湖南”——“快乐中国”——“年轻·可信赖”的演进过程。

以观众为本，被湖南卫视定位为15-34的人群，在电视观众老龄化、低端化的大背景下，“舍老年与得年轻”的做法大获成功。不是全国观众的泛概念，而是“湖南卫视的全国观众”，完成了从“要你看”到“我要看”的华丽转身。看看曾经，以及现在的节目名称：“《玫瑰之约》、《快乐大本营》、《超级女声》、《智勇大闯关》、《阳光伙伴》、《天天向上》、《我们约会吧》、《8090》、《变形记》等等。这种以“我要的人”为中心全方位构建类型化的节目体系完成了“上星、落地、入户、进心”的终极目标。

然而，环顾众上星频道，也有以快乐家庭、幽默、过快乐生活为宗旨的。但是，“人”的定位还是模糊不清，这必然导致节目内核和形态界限不清，值得深思。

定位二：新闻、综艺节目去本地化

宏观来讲，同为上星频道由于经济文化发展水平的不同，在电视节目内容的生产建设上是有着先天不足的。从收视排名指标来看，一般呈现东高西低，南高北低的大格局，与中国地势正好相反。除去央视各频道，卫视之间的竞争三大法宝不外乎：“新闻、电视剧、综艺”，电视剧的工业化生产早已形成，暂且不论。

在这里，我想提的是新闻和综艺节目的去本地化。从收视表现看，一般而言就卫视的全国收视贡献构成来讲，本地观众贡献占绝大部分，区外贡献比重较低，特别是新闻类节目；那么，在收视贡献三驾马车中，新闻（客观）、综艺（主观，原创）等带有本地色彩的节目在选择制作时就应该充分考虑去本地化，这当中不是说我们都去关注国内、国际大事，而是选择最原生态的原料进行更国际化的加工，挖掘最引人注目的关注点，如此方能吸引区外观众的关注。

定位三：从品牌原点出发，立体化价值营销

勿庸置疑的事实是，在绝大多数电视媒体的营收中，硬广收入占到90%乃至更多，而广告时段资源受到“限广令”、“限娱令”的双重影响，被迫选择价格提升的途径。但是，收视率的下滑，加速性价比的下跌，实在两难。因此，如果在资金既定的前提下，建议采用由点到线、到面，立体化的价值营销，以一档节目、一部剧、一个时间段、一个事件为原点，最优化配置资源，从渠道、广告产品、推广等多管齐下大做文章，形成品牌影响力，自然人、财两收。还是回到2005年的湖南卫视，这一年的《大长今》意外地成就了22：00的金鹰剧场，乃至形成了后黄金时段剧场概念；而《超女》更以其线上线下互动，伴随蒙牛的全国营销落地。当时，台长对蒙牛的表态是“除了台标和呼号，什么都可以用，”这也成就湖南卫视从物理覆盖意义上的，由全国性到观众心理上的转变。

一个《超女》撬动地球，让人们记住了那个橙色的芒果，品牌的马太效应像一只看不见的手，用对了就是人气、财气两旺，反之则两空。内容为王、渠道为王、娱乐为王、原创为王、定制为王……哪个单独站出来，恐也难敌群雄，倘以经营品牌的理念去营销，胜日可待乎？

从娱乐走向愉悦

文/钟以谦 中国传媒大学广告学院副院长
孟丽莎 中国传媒大学

20世纪90年代，地方省级卫视纷纷上星，使面向本地，“新闻+宣传+服务”的电视运营模式，在更广域文化、更多元需求和更广大的市场面前显得力不从心。一直偏安一隅的省级卫视，推入了竞争的市场，被放开了脚的电视台，迷失了出路。如何拥抱更广阔的空间，适应激烈的市场竞争，满足更加广大的受众需求，走出自己的路来，成为所有省级卫视如影随形，而不可回避的问题。

更广阔空间中的湖南卫视

湖南卫视自1997年7月推出面向年轻人，愉悦年轻人的《快乐大本营》之后，又相继推出了一系列适应年轻人的节目，形成了一阵阵独具风格的“娱乐旋风”。

提供娱乐的品牌定位。上星伊始，湖南卫视理清了娱乐之于电视的重要性，走了一条与众不同的“娱乐之路”。把服务大众落实在提供娱乐之中，使湖南卫视在与全国卫视互为过河石头的竞争开局中，迅速实现了突围，完成了差异化，占据了有利位置。2002年，提出了“以娱乐、资讯为主的综合频道”的品牌定位策略。2003年，又提出了“锁定娱乐，兼顾资讯；锁定年轻，兼顾其他；锁定全国，兼顾湖南”。2004年，秉持“快乐中国”的核心理念。因此在全国引起了关于“湖南卫视现象”的热烈讨论。

服务年轻人的市场定位。频道开播之初，湖南卫视以使年轻娱乐，完成了对娱乐市场的细分，并坚持至今。此间，电视频道、新电视节目的不断增加，受众的分化在加剧，仅靠节目抓取观众已显疲态。美国学者约翰·菲斯克曾经提出“生产性受众”的观点，湖南卫视就充分利用“生产性受众”，创造了一个又一个“全民狂欢”的娱乐奇迹。到2010年，湖南卫视全天15－34岁观众的集中度为108％，大大高于所有频道平均水平。实所谓：因拥有年轻人，而拥有了中国最广阔的电视市场。

更激烈竞争中的湖南卫视

同样经过十多年的风雨洗练，南方其它卫视也逐渐找到自己的品牌与市场位置，竞争实力不断加强。此外，娱乐必会钝化于审美疲劳，要求创新压缩着创新的付出，这些都加剧了这个市场里竞争的程度。湖南卫视能不断前进，得益于其清晰地认识下，创新了创新的产出机制。在要求、期待、迫切见到创新的压力下，产出对需求的回应面临巨大的考验。“四轮驱动”机制：节目、广告、客户和制片人共同协商解决节目创新问题，使节目创新与市场对应实现无缝对接。“广聚良策”方式：用招标方式吸纳台内外创新方案。2009年，在不到一个月里，收到海内外创新方案54个。他们靠机制解决了供给能力不足的问题。

更广大年轻受众中的湖南卫视

电视观众在众多频道中不断被分化的同时，新媒体也转移了受众的部分注意力，传统单一的电视节目已经很难抓住受众的眼球。为此湖南卫视努力与新媒体嫁接：与盛大网络联合成立“盛视影业有限公司”；与金鹰网合并，形成集网络游戏、网络电视、娱乐资讯于一体的多媒体门户端；独自建立芒果国际传媒公司，在全国率先完成电脑、手机、电视的三大平台终端布局；开启“湖南卫视国际频道”，覆盖香港110万有线电视及IPTV用户；与腾讯签署战略合作框架协议，这些显示出湖南卫视正在为满足受众注意力、创造力，及其不断涌现出来的新需求，以及在这些更深、更广层面上，再造一个年轻的“快乐中国”的雄心。

十多年过去了，湖南卫视的成功，得益于他们能“从体制内走出去，从国内走出去，市场主体要立起来”。找准“快乐”这个正确的市场路径，敢于接近全媒体，借全球智慧，服务全国市场。对于今后的湖南卫视来说，继续贴近年轻人是不争的路线，问题在方式上？继续今天的做法，难免产生疲劳。在基于媒体的互动化生活，已成为年轻人基本需求的今天，以更加互动的方式——从提供“娱乐”走向制造“愉悦”；使受众在“忘却了娱乐的娱乐”中完成自己对湖南卫视的贴近，是今后面临的课题。