作为中国纺织服装行业领军品牌，波司登依托面料、设计、款式创新，多次引领行业的重大变革，不断夯实企业的市场地位。
德意控股集团董事长 高德康
市场似乎特别眷爱波司登。
作为羽绒服品牌，波司登已经连续16年蝉联中国市场冠军，成为“羽绒服”的代名词。旗下品牌组合(波司登、雪中飞、康博、冰洁等)的国内市场销售份额近年来一直达50%。
不仅如此，今年4月28日，波司登荣获中国工业大奖。此奖是中国工业领域的最高奖项，被誉为工业界的“奥斯卡”。在获评中国工业大奖的7家企业中，波司登成为国内消费品领域首个获此殊荣的企业，也是唯一一个民营企业。迄今为止，波司登集“中国世界名牌产品”、“全国质量奖”和“中国工业大奖”于一身，在我国工业制造业中首屈一指!
——为什么是波司登?
30多年前，在江苏常熟诞生了一个只有8台缝纫机的山泾村缝纫组，这个缝纫组以代工生产为主营业务，这便是波司登基业的发源点。直到1993年，“波司登”作为一个自主的羽绒服品牌，才开始被当成一个主营业务，正式大规模地向市场推广。而到2010年，波司登集团全年实现销售收入158亿元，同比上升43.6%。2011年揭晓的中国最有价值品牌排行榜上(100名)，波司登以206亿元的品牌价值居列纺织服装行业首位。
——短短18年，为什么波司登能成就如此品牌地位?
回想30多年前，小伙子高德康还是山泾村缝纫组的组长;而自1993年后，将波司登打造成世界名牌的梦想，高德康正在一步步实现。他从他的历练中提炼出20个字：不怕困难，不怕委屈，敢于创新，追求卓越，永争第一。这20个字成了波司登的指导方针。
短短20个字里，隐藏着成就波司登品牌的奥秘，那就是企业家精神。正是凭借着这种精神，波司登才可以让人们领略到一个中国制造的品牌是如何在国际市场中挺起脊梁的，正如中国工业大奖所强调的科技创新、注重产品质量、中国制造、弘扬民族品牌以及体现转变经济增长方式等亮点一样。
创新者的秘诀
作为中国纺织服装行业领军品牌，波司登依托面料、设计、款式创新，多次引领行业的重大变革，不断夯实企业的市场地位。
最早的时候，羽绒服厚厚笨笨的，穿起来像面包，因此被称为“面包服”。1994年，高德康大胆实践，把羽绒服的含绒量从过去的50%—60%提高到90%，虽然含绒量高了，但衣服薄了，用料少了，成本没有增加，而且衣服穿在身上，既保暖，又漂亮。这样的羽绒服在市场上一炮打响，由此引发了我国羽绒行业的一场革命，波司登也从此坐上了我国羽绒服行业的第一把交椅。
2001年，波司登又发起了一场轰轰烈烈的防寒服绿色革命——利用天然、轻盈、温暖的羽绒，配合吸热、透气、隔色、防水、防污染的绿色环保面料，通过简洁的收敛式裁剪，功能性的工艺处理和丰富的色彩组合，将自然与时尚完美地结合起来，充分迎合了现代人对绿色健康的要求。
而在2003年“非典”时，波司登因势利导，于2003年9月率先推出具有国际领先水平的“生态抑菌绒”，在危机时刻又一次给行业带来了希望。
2004年，波司登又使中国羽绒服进入纳米抗菌时代。其纳米抗菌羽绒服采用了纳米“三拒”(拒水、拒油、拒污)面料和纳米抗菌羽绒，在2004年冬季羽绒服市场的主流，创造了一周内销售3个亿的历史最好记录。
“款式设计和面料是要相结合的，两者经常不断的开发、创新，产品就会有独特的感觉，吸引消费者购买。波司登每年都会有许多新的款式、面料出现，多少年来消费者已经对这个品牌有一定的信任度了。”高德康说。
事实上，吸引消费者的不仅是产品创新，波司登还通过发布防寒服流行趋势来引导消费潮流。在国际时装周上，至2011年波司登已连续15年代表中国向世界发布防寒服的流行趋势，带动中国防寒服行业不断走向时装化、休闲化，慢慢将这个消费市场做得多元。
这样，即使有风险，在创新的基础上也会小得多。羽绒服作为防寒产品，其销量跟天气有密切关系，对羽绒服销量考验最大的是暖冬。比如冬季里，有的年份可以销售三个月，有的年份只能销售两个月甚至一个半月。但通过产品创新和对市场的引导，波司登现在可以每年销售四个半月：9月份先推薄的小件，天再冷一点就去销夹克，然后销中袍，最后销长袍。
当秋天里人们开始套上羽绒马甲，或是年轻男女穿着时尚艳丽的羽绒服行走在冬天的街头，你可以看到，现在羽绒服产品的时装化更加鲜明，甚至已打破了季节的局限，这不但给了产品设计更大的创新空间，也拉长了产品的销售周期。
去年暖冬，有小的企业坠入困境，但波司登做得反而好，去年是历史上做得最好的一年。“因为我们有创新。”高德康说，“设计理念的创新，面料工艺的创新，管理机制的创新，这三大创新，解释了我们为什么能够16年在行业第一的位置上全国遥遥领先。”
对于创新，高德康认为：“其实创新无处不在。好多创新可能在细微之处，看不出来，但在每天的工作日里面有创新，人家没有做到，你做的比人家好，那就对了。”
不过，创新是有法则的。在波司登，创新建立在整个团队里面，团队成员都以市场为导向，整体发力。如果只是单个成员具有创新意识，那是没用的，必须整个团队都有创新意识。另外，创新必须有正确的方法，这个方法就是：基于一个细节或者是一个简单的做法，不断坚持，不断深化，不断改进。
“什么叫创新?就是一个简单的东西不断做，不断做，慢慢就是创新了。”高德康强调。
永争第一
在波司登的20字方针里，“不怕困难，不怕委屈，敢于创新，追求卓越”这16字都是强调态度和方法，最后的“永争第一”才是企业想要的结果。
为什么要争第一?因为位居第一，所拥有的资源和势能自然不同。用高德康的话来说，“一技”只可糊口，“之长”方能赚钱，唯有专业且领先，企业才能像体育竞技一样在市场拿到冠军金牌。
永争第一就是要快，要比别人快一步。早在1997年，波司登就在多个国家注册了商标，为实施世界名牌战略早早铺路，也为后来进军国际市场早早扫平障碍。
永争第一就是要抢占品牌制高点。本土的防寒服品牌中，波司登是第一个站出来挑战珠峰、南极、北极这样的极寒环境的。
1997年12月波司登与中国登山协会签订协议，赞助珠峰登顶活动。1998年5月24日，中国波司登登山队登顶成功，“波司登雄居中国第一，挑战世界名牌”的金属牌被永久安放在8848米的“世界屋脊”的巅峰。英雄次洛成功登顶后，深有感触地说：“我去年登山时穿的登山服容易受潮。这次，波司登登山服不仅轻柔保暖，而且透气性好，穿着十分舒适。”此后，“波司登”羽绒服被指定为中国登山队攀登珠峰唯一指定产品并长期使用。
1998年7月，波司登羽绒服又随中国北极科考队远征北极，见证极地科考历程;1999年11月波司登羽绒服伴随“雪龙号”科考船深入南极，再战极地高寒，成为国内唯一登上“世界三极”的防寒服品牌。
波司登“登峰造极”的壮举，让广大消费者见证了波司登羽绒服足以抗御极寒气候的防寒能力，迅速抢占了品牌的制高点，实现“品牌第一”与“品质第一”的完美结合，一举奠定了防寒服行业至尊地位。
为什么要争第一?先入为主，先做和后做绝对不一样，后来的会付出更高的成本。这也是波司登“永争第一”四字的一个战略意义。
中央电视台也是品牌宣传的制高点，而且央视作为高端优质媒体，其权威性与影响力与“波司登”高端、经典、大气的品牌形象契合。波司登也抓住了这个制高点。
“其实央视打品牌是最好的，因为央视观众多，辐射面广。而且同样的广告，投放到央视和投放到地方卫视概念完全不一样，人们知道央视是最大的，看到企业能在央视上做广告，他知道这个企业的实力不小。现在的地方台全国也能看到，但味道是和中央台不一样的。”高德康告诉记者。
近年来，波司登加大了在央视的投放力度。2007年，波司登以1.6亿的中标额成为央视黄金资源服装行业中的标王;2008年美国次贷危机引发的金融风暴波及中国，但在“2009年央视黄金资源广告招标大会”上，波司登仍以2.2亿元广告投放额稳守纺织服装企业龙头位置。这些投放，一般都集中于羽绒服销售旺季的黄金时段，如新闻联播后的“天气预报提示收看”广告时段。波司登以此来为销售旺季助力，在羽绒服市场持续保持第一的位置。
在2011年的央视投放上，波司登还增加了《朝闻天下》这一资源，因为《朝闻天下》的观众大都是高层人士。“中央台早间新闻《朝闻天下》每天打(波司登广告)，一天羽绒服，一天男装，我要坚持下来，这个钱一定要花。”高德康表示。
以6年时间为例，2005年波司登的销售额是65亿，2010年是158亿;2005年波司登的品牌价值是45亿，2010年是180亿。这或许是高德康心中的一个“数”。
这样的“数”，本质是以更多的投入来收获更大的回报，并以更多的投入来提升竞争门槛，维护自己的行业第一地位。这，也是“永争第一”四字的内涵演绎。
对企业来说，更重要的是，将“永争第一”这种激情传递下去，让企业团队都整体朝着第一这个方向去努力。
高德康本身是个很有激情的人，他认为有激情才会让人心态好，一个人永远有激情才能把事做成功。早在上世纪90年代波司登刚创业时，他就明确要求过新来的员工：要永争第一，要坚持做第一，否则会被淘汰。
有个老员工，在波司登干20年了，刚进来时，高德康问他：“你行吗?”，他说“我行”。现在，这位员工是波司登上海分公司的经理，多年来，他的业绩永远是领先的。这些年，他得了痛风病，行走不便，但还是坚持每天到仓库里检查。50岁生日时，他妈妈送给他一个拐杖。
讲这个故事时，高德康仍然有些动情。正如他所感叹的，物质只会让人懒惰，精神才能激发人不断前进。这位老员工如是，他也如是。如今，即使年近六十，他仍然保持着激情，他的目标是要把波司登做到羽绒服世界第一，做到国内服装第一。
商业模式也好，管理模式也好，都需要与时俱进地变，但这种努力进取的精神，是企业需要一直延续下去的。
聚合人才的力量
在波司登的发展中，人才一直被看重。人才有两个来源，除了内部培养，还有对外招聘。三十多年的改革开放，培养了一大批“千里马”，关键是怎么去发现。
高德康十分重视人才选拔，他选人的重要标准是：要有激情，有思路有办法。这些“千里马”可以稍微“修正”，但大的“修正”不可以，因为江山易改，本性难移。
至于如何留下人才，波司登有三个主要途径：
一是用企业梦想留人。让他们看到企业未来的发展前景，如果一个企业都让人看不到未来的希望，那谁还能信任这个企业?
二是用平台留人。做事业的年轻人都是有理想有抱负的，他也希望看到未来自己的发展;企业要吸引他们，就看能给他们提供多大的成长空间，能让他们收获怎样的成就。
三是用文化留人。波司登的20字方针，最终变成了每个团队的核心价值观。
黄贵，波司登国际控股有限公司副总裁兼新兴事业部总经理，在波司登工作8年了。在他的感觉里，波司登是一片包容的大海，是没有围墙的学校，是温暖的家庭。当初他来波司登，也是被高德康的战略思想和波司登的发展前景所吸引。他觉得波司登对他有知遇之恩，因为波司登给他提供的成长空间和发展平台。
芮劲松先生为副总裁，兼波雪康事业部常务副总经理、江苏波司登营销有限公司总经理、波司登品牌总监。他是8年前被高德康“吸纳”过来的人才。他之前服务过多家企业，但这些企业给他的感觉就是一种职业交换——企业给他定指标，提要求，完成业绩目标后就来激励。但在波司登，他看到的不是这样的，许多人在波司登一干就是一辈子。
在他看来，企业老板(高德康)就像一个大家长，会通过各种方式来传播波司登的核心价值观。“365天，只要有机会碰到，(他)就跟你讲。我现在被这个企业同化了，现在也在同化其他人，会抓住所有一切机会跟大家谈一些思想层面的东西。这些东西看上去是很空洞，但是如果把它演绎得有血有肉，然后在整个团队里面形成更大的共鸣，这个对提升员工的向心力跟凝聚力有非常大的帮助。”芮劲松告诉记者。
波司登是非常讲究创新的企业，一直处在求变的过程里，为什么发展得非常稳健?对此，芮劲松深有感触：“去做任何变革，只要人心不散，什么变化都是可以尝试的。”
对高德康来说，企业越做越大，一方面更有赖于优秀而稳定的团队，另一方面，企业内部分工，许多事交给了团队去负责，而他现在的主要工作之一是管理团队。每做一个项目，他首先会关注团队，因为再好的项目如果没有优秀团队，钱投下去就是风险;但如果一个团队非常优秀，即使项目一般，也照样可以做好。
当波司登实施“全天候”战略，从羽绒服跨向男装、女装、童装等服装领域，要变身为一个多品牌的服装运营商时，因为服装行业的成熟和竞争激烈，许多人为此捏了一把汗。但高德康非常看好未来的发展。他认为，市场重新排序的关键是看企业能否在服装里不断创新，与时俱进，因为走得慢的品牌就会落后。
而他倡导的精神，以及被这种精神武装了的优秀团队，是让他如此自信的基石。
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企业家的历练
从裁缝到大型上市企业集团的董事长，高德康的历练无疑具有传奇色彩。
2007年1月5日，高德康当选“2006CCTV年度经济人物”。在录演现场，高德康作为嘉宾接受了财富论坛主持人陈伟宏的“刁难”，在现场为另一位主持人董卿用10分钟制作一件礼服。在此过程中，他并未使用皮尺，凭借眼力就把董卿的身高、三围加上肩围和领围，甚至体重和血型都说出来了。
这，就是高德康的“专业”和眼光。
高德康的老家在江苏常熟，1976年，他发起成立本村的一个小缝纫组并担任组长。那一年他24岁，已是那一带有名的裁缝，干活又快又好。那时农村里的衬衣，别人做一件需要48分钟，但高德康只要25分钟。一天8小时下来，他可以做两件棉袄，两件罩衣，一件衬衫，而别人需要两天。他的秘诀，就是熟能生巧——这也是他感悟的创新之道：熟就是对细节精熟，巧就是改进和创新。
为什么波司登能有今天?这，就是基因。
缝纫组成立那会儿，苏南的小服装厂可谓遍地开花。这样一个小不点的村缝纫组当时最重要的是“先活下来”，于是高德康利用常熟与上海区位临近的地理条件和上海这个中国最大工业城市的优势去寻找加工业务，挨家挨户地联系活儿，即便只是几件衣服的单子，他也如获至宝按时完成。加工质量又不错。就这样，他的名字传开了，业务也逐渐增多。
创业初期，高德康往往同时肩挑几个角色，除了联系业务，还会负责原料采购、生产，甚至是物流——常熟到上海70多公里，那时企业连个摩托车都没有，只能依靠自行车来回运送原料和产品。于是在204国道上，高德康骑着自行车驮着一百多斤的货物，风里来，雨里去，经严寒，历酷暑。
高德康后来在回忆创业艰辛经历时说，当时我们厂规模很小，但志气不小。在为上海企业做加工业务中我们虚心学习，学到不少优秀的管理经验，特别是质量管理上的一丝不苟和工作安排上的严密周到，对我们启发很大。我们从模仿中起步，“他为我用”、不断学习，为我们自己创业打基础。
为上海企业做加工，也锻炼了高德康的意志，提升了自己的悟性。那时，每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。从村里到上海南市区的蓬莱公园，有100公里路。高德康骑自行车每天要跑个来回，有时货品多，高德康就挤公共汽车，背着重重的货包挤上去，再挤下来，累得满头大汗。遇到上班时间，公共车挤得不得了。当高德康背着货包好不容易挤上去，车上的人闻到一身臭汗，就把高德康往下推，有一次把高德康的腰都扭伤了。有时候他们还要骂一句：你这个乡下人，乡巴佬。高德康生气得不得了……在这样的痛苦面前，高德康有时甚至考虑还要不要和上海人做生意?但是不去上海，家里就没有活干，吃不上饭。只能上，乖乖地上。高德康后来说：“做生意龙门要跳，狗洞要钻，没办法的，只能受点委屈。”
1992年，邓小平同志“发展才是硬道理”的南巡讲话，让高德康感觉到一个新的时代在来临，于是先后投入2000万元，兴建了占地7万平方米的现代化厂房和办公大楼及其他配套设施，引进了当时国内较为先进的生产流水线，使生产规模和生产能力一下子扩大了三四倍。企业更名为康博集团。
1993年年底，康博结束了贴牌加工的历史，开始全力推广自己的品牌——“波司登”。
由于没能把握好市场的脉搏和规律，只是凭自己的感觉购回原材料并投入生产，1994年这一年生产的全部23万件羽绒服，在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，积压在仓库里的羽绒服价值总计达2000多万元。这对于起步阶段的波司登无疑是致命的灾难。更为雪上加霜，银行的800万元贷款又上门催账了!
“每天晚上都睡不着觉，当时，真是上吊跳楼的心都有啊!”回忆起当时的情景，高德康仍不禁感叹。“我一人死了一了百了，可是还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须要为他们负责，为企业负责。”幸好后来通过反季节甩卖，获得800万元的回笼资金，度过了难关。
总结教训，高德康决定：第一，销售上放弃代理制，以在当地建波司登贸易公司为主，这样可以掌握市场的主动权。第二，要大量引进专业人才，尤其是成熟性的设计人才、品牌策划人才、管理人才、销售人才等，要花大本钱。
此次失败也敦促高德康在羽绒服产品上做出改变。他大胆实践，把羽绒服的含绒量从过去的50%—60%提升到90%，由此引发了我国羽绒行业的一场革命。
1995年，波司登生产68万件，销售62万件，一炮打响。自此坐上了我国羽绒服行业的第一把交椅，持续至今已有16年。
一路历练过来，高德康已是企业家高德康。
他爱学习。当年企业还是一个村里的小厂时，他每天都要思考今天要向上海企业学点什么?为此，经常到睡不着觉的地步。为了一些想不明白的问题，他还特意跑到北大、清华上了一年学。他说：“我经常总是在听人家讲，听了以后抓住要害，再在实践中去检验，到最后看结果，看到底是不是真的。”时间再紧张，他每个月一定要集中3天时间学习，把自己的思路理顺。“不一定整天忙得不得了的领导就是好领导，你必须把思路理顺，考虑这个企业未来的发展。”
他喜欢反思。“忘记过去意味着背叛，一个人到了反思的时候，他将进入了一个伟大的起点。”他认为这句话非常有用。后来他的事业做大了，波司登已经成为了中国羽绒服第一品牌，自己也变成了千万、亿万富翁了，每天思考、总结的习惯一直保持着。他认为，一个人没有去总结，没有去反思，就不可能获得发展和创新。
他经常说，一个企业家应该看未来想今天，千万不要用历史做法来解决今天的问题，而应该是从中提炼某些精神和经验，融合到现在的管理团队中去检验。更要紧的，还是要用创新的东西来解决今天的问题。
他喜欢第一。纺织行业里他是第一个CCTV年度人物，波司登也是纺织行业里的第一个世界名牌，工业大奖是国内消费品领域唯一的一个，纺织服装协会给评的“领军企业”也是唯一的。他觉得这些都是他要拿到的东西。“不是唯一就是第一，那就是我的目标。”
他喜欢开车，更喜欢超越的感觉。1995年的时候，他从厂里到上海半个小时，现在没有打破记录的。他把驾驶中的速度和超越当成一种享受。曾有一次，他开车都到工厂门口时，有一辆车超过了他，他没有转向进厂里，而是直接向前开，直到超越了这辆车才调着回厂。他说，当你把一个事情作为自己的享受，是不累的，永远会有一种激情。而且开车的时候，需要思维反应快，尤其开快车超车时，需要判断能力。
企业家的眼光是稀缺资源。给人做代工时，他就感受到了品牌的力量。早在1997年他就在国外大范围注册了波司登商标。1992年邓小平南巡讲话是机遇，1998年金融危机也是机遇，一方面国外消费者会更青睐波司登的产品，另一方面波司登收购那些优质品牌的机会也更多。很早在央视天气预报黄金时段投广告，也是高德康的做的经营规划，央视这个品牌宣传制高点他是要上的，天气预报这个对防寒服特别黄金的时段他也是非要拿下的。
他以他的无数行动来证明，企业家和老板是不一样的：企业家对国家、对社会有一种责任，而不是挣了钱去挥霍。
转载自_中国品牌网
